Hoe kernmiddelen en -activiteiten steeds meer de cruciale schakels zijn in het business model
Als je kijkt naar de business wereld van vandaag, dan zie je steeds meer dat 'key resources' en 'key activities' cruciaal zijn in de business model dynamiek van vele bedrijven/merken. Een paar recente voorbeelden om dit te illustreren:
1) Waarom verkoopt groente- en fruitreus Greenyard nu ook ijsjes?
Greenyard nam het Italiaanse ijsmerk Gigi (vegan/natuurlijke ijsjes) en de Belgische ijsfabriek Crème de la Crème over. Dit vanuit de overtuiging dat ijs winstpotentieel heeft. Niet enkel omwille van potentiële omzet, maar ook omwille van het feit dat ijs het bedrijf weinig extra vaste kosten geeft, aangezien het gewoon in de bestaande supply chain/fabrieken van het bedrijf kan meedraaien, zoals CEO Francis Kint stelt in een interview in De Tijd. Hij voegt eraan toe dat het ook aan supermarkten verkocht kan worden door de huidige verkopers, dus ook hier is sprake van synergie of kostenefficiëntie (J. Cardinaels, De Tijd, 16 aug. 2024). Dit voorbeeld illustreert dat het vertrekken vanuit bestaande kernmiddelen en kernactiviteiten (wat hebben en kunnen we vandaag?) steeds belangrijker wordt om op een creatieve manier naar nieuwe opportuniteiten (wat kunnen we er "nog" mee?) te zoeken.
2) Waarom gaat een autodealer nu ook andere producten verkopen?
In een interview in de Tijd, geeft Hervé Gregoir, eigenaar van vijf BMW-dealers aan dat hij na fietsen nu ook meubelen, kaarsen en huisgeuren verkoopt (B. Kurstjens, De Tijd, 16 aug. 2024). Als de rol van de dealer steeds meer beperkt wordt tot het uitleveren van de auto aan de koper (verschuiving naar een puur agentschapsmodel dat nog wel wat onder druk staat) en als je dan in je vestiging veel ruimte overhoudt, dan moet je die ruimte ook zinvol kunnen invullen. Alleen is de grote uitdaging daarin: wie spreek je met die nieuwe producten aan? Je huidige doelgroep of een nieuwe. Fleet- en bedrijfsklanten van auto's zijn bijvoorbeeld niet onmiddelijk geïnteresseerd om een bedrijfsfiets aan te schaffen, zoals Gregoir zelf stelt. Maar hoe dan ook wordt creatieve invuling van de key resources die men heeft (zoals showsrooms, infrastructuur, ...) steeds meer een cruciale schakel in het "business model" van veel bedrijven/retailers.
3) Waarom zou je als start-up voor een extra productlijn gaan?
Think Tomato (een Gentse start-up ) is een producent van verse tomatensaus, zonder bewaarmiddelen of additieven, die online verkocht wordt, alsook in speciaalzaken en in Delhaize, Aveve en Cru.Twee jaar geleden lanceerde oprichtster Julie D'heygere, de No Bullshit Tomato Sauce, zeg maar een goedkopere variant. Dit om de vraag van OKay (keten van kleinere buurtsupermarkten) tegemoet te komen om ook dergelijke gezonde tomatensauzen te kunnen verkopen. Door met grotere tomaten te werken en de sauzen iets minder lang te laten sudderen, werd de productiemethode (kernactiviteit zeg maar) aangepast en kon men deze nieuwe productlijn in een lagere prijsklasse aanbieden. Maar groei betekent ook druk op de productie. Uitbesteding bleek hierbij geen evidentie , omdat het om een heel specifiek productieproces gaat (E. Moors, De Tijd, 4 oktober, 2024). Of hoe anderzijds dan weer een DIY versus outsourcing dilemma ontstaat.